3月12日，由中國商業(yè)聯合會、紅餐網聯合主辦，紅餐產業(yè)研究院、紅餐成長社承辦，紅動食刻、紅廚網協辦的2025中國餐飲產業(yè)節(jié)（紅餐·第33屆HCC餐博會），在成都世紀城國際會議中心圓滿落幕。

期間，華鼎冷鏈科技CEO王君接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

01 華鼎冷鏈供應鏈在連鎖品牌規(guī)?；卣惯^程中，承擔怎樣的核心角色？

王君：對于連鎖品牌而言，若要實現擴張，標準與穩(wěn)定是不可或缺的要素。正如這次餐飲產業(yè)節(jié)期間，吳建國老師所提到的，“極致穩(wěn)定的輸出是連鎖餐飲品牌得以快速擴張且穩(wěn)定生存的生命線”。

一條統一且穩(wěn)定的供應鏈，能夠助力連鎖品牌在前端達成食材的標準化與一致性。只有確保了食材供應的穩(wěn)定和標準，才能夠真正為消費者提供品質穩(wěn)定、標準統一的產品。

02 華鼎冷鏈科技是如何幫助餐飲企業(yè)，在供應鏈環(huán)節(jié)實現降本增效的？

王君：多年來，華鼎積累了一系列基本能力。

以全國倉網為例，目前我們的倉網已覆蓋全國2790個區(qū)縣，這意味著連鎖餐飲品牌無論想在何處開店，我們都有能力將貨物送達。具備這樣的配送能力，是華鼎幫助品牌實現標準化的前提，只有送得到貨，才有可能進一步助力餐飲品牌標準化運營。

信息化也是關鍵的基本能力。倘若沒有完善的信息化系統，我們既無法服務20萬家門店，也難以處理大量訂單。如今的信息化已不再局限于信息傳輸，而是更多地融入了AI和大數據算法，它作為一種基本工具，極大地提升了工作效率。

過去五六年，華鼎積累了信息化技術、構建了倉網體系，并且在服務客戶的過程中沉淀了豐富的經驗，正是有了這些積累，我們才能夠為客戶提供優(yōu)質的基礎服務。

那么華鼎是如何幫助客戶降本增效的呢？

以共同配送（共配）為例。對于餐飲品牌來說，實現門店的整車配送并非易事，若每個品牌都自行購車配送，顯然是不經濟的做法。因此，華鼎將眾多餐飲品牌集合起來，開展共配服務。

目前，我們在全國約12個省區(qū)（主要集中在華中、華北、華東等區(qū)域）推行共配模式。在很多城市，我們已將標準店的單店共配成本控制在一塊多錢，這樣極致的成本控制，切實幫助客戶實現了降本增效的目標。

03 華鼎冷鏈如何解決低線城市冷鏈基礎設施薄弱問題的？

王君：華鼎冷鏈走到今天，經歷了兩個重要階段。

第一階段，采用4.2米的長距離冷鏈車進行配送。在這個階段，由于各種因素，車輛滿載率較低，成本相對較高。但即便如此，我們還是憑借這種配送方式，助力連鎖品牌將門店拓展到了更多地方。

以鍋圈食匯為例，它能夠在短短三四年間發(fā)展到萬店規(guī)模，華鼎提供的后勤保障功不可沒。

第二階段，我們制定了全新規(guī)劃，計劃在全國大約設置3000個前置倉。消費者對電商的前置倉模式比較熟悉，比如在京東商城購物，常常能實現早上下單、下午送達。

按照以往傳統電商的發(fā)貨模式，商品的生產廠家大概率不在消費者所在城市。我們借鑒電商前置倉的邏輯，在全國3000個區(qū)縣設置前置倉，并在這些前置倉中存放餐飲門店日常所需、使用頻次高且周轉率較快的產品。通過將產品前置，一旦門店下單，我們便能迅速及時地將產品送達。

04 未來3年網絡密度如何規(guī)劃？

王君：未來三年，我們將構建起三層立體式的倉網架構。

第一層為區(qū)域中心倉（RDC），全國大概會設置6到7個。區(qū)域中心倉肩負著關鍵使命，它匯集上游一個區(qū)域內廠家的所有產品，并對這些產品進行整合集約。

第二層的配送中心（DC），其覆蓋范圍表現出色，能高效覆蓋周圍半徑50到100公里的區(qū)域。在這個半徑范圍內，基本可以實現一日兩配的高效配送服務，即早上下單，下午就能送達。

而對于超出50到100公里半徑范圍的區(qū)域，則屬于倉網架構的第三層。我們計劃在全國設置大約3000個前置倉。

如此一來，由區(qū)域中心倉、配送中心以及前置倉所構成的三層立體式倉網架構，便搭建起了華鼎未來完整的倉網布局。

05 連鎖化率快速提升的背景下，華鼎如何通過創(chuàng)新支撐餐飲品牌實現“萬店計劃”？

王君：首先，擁有覆蓋全國的高效倉配網絡至關重要，這是一切的基礎。只有做到客戶的門店開到哪里，我們就能將貨物配送到哪里，如此才能滿足客戶需求。此外我們還配備了高效的信息化系統，并且擁有出色的算法，能夠助力客戶以高效且低成本的方式達成目標。

然而，要真正實現對連鎖餐飲品牌的供應鏈賦能，核心不僅限于上述這些。實際上，我們在供應鏈領域的專注是支撐餐飲品牌實現連鎖化開店的關鍵因素。

我們過往在該領域積累的豐富經驗，與客戶的需求高度契合，并且得到了客戶的認可。

在與客戶溝通時，我們常常強調：方案和價格并非最為關鍵，重要的是客戶的創(chuàng)始人及核心團隊是否信任我們。因為我們與客戶之間并非傳統意義上簡單的甲乙方關系，而是需要密切配合的伙伴關系。

只有客戶給予足夠的信任，他們才會放心地將整個供應鏈后端交付給我們。而我們也能憑借這份信任，大膽地運用自身的經驗與先進方法，助力客戶實現其在供應鏈上期望達成的價值。

06 在賦能食材工廠、協同創(chuàng)新中，華鼎有哪些典型的成功案例？

王君：2023年以前，我們的服務對象主要是連鎖餐飲品牌的門店端。但我們留意到，門店端的所有產品均源自上游食材生產企業(yè)。

深入觀察后我們發(fā)現，這些上游企業(yè)在冷鏈倉配、信息化等供應鏈服務方面，有著更為迫切的需求。

上游生產企業(yè)的優(yōu)勢在于組織原料、生產工藝、生產效率以及研發(fā)能力。然而在物流環(huán)節(jié)，絕大多數企業(yè)僅僅滿足于找到車輛，按客戶要求的時間將貨物送達。這就導致了兩個問題：

其一是企業(yè)每天的發(fā)貨量與所找到的運力往往并非最佳匹配，無法實現效率最高、成本最低；其二是企業(yè)看似依據客戶需求行事，實則缺乏計劃性，常因找不到車而與客戶協商推遲發(fā)貨。

當我們承接相關業(yè)務后，由于前端門店的配送由我們負責，對應的庫存也在我們的倉庫，我們清楚庫存能支撐的天數，所以能夠依據庫存情況為上游工廠制定計劃。在不影響前端門店使用的前提下，于合適時間選擇合適車型，將產品發(fā)往倉庫，形成了更具計劃性的閉環(huán)。

以我們跟逮蝦記的合作為例。作為蝦滑品類冠軍，逮蝦記是一家具有新型思維的供應鏈工廠。其工廠最初僅有一個臨時搭建的500平小倉庫，訂單量大時，這樣的倉庫根本無法周轉，非緊急訂單的產品會占據空間，影響后續(xù)生產。

鑒于上述問題，我們與逮蝦記達成全面戰(zhàn)略合作。首先是植入信息化系統，通過了解終端客戶的訂單需求，從訂單開始梳理，直至工廠生產環(huán)節(jié)。同時逮蝦記采用了華鼎研發(fā)的整套MAX生產管理系統，我們得以掌握訂單的緊急程度，并在倉配端達成共識。

由于逮蝦記沒有倉庫，我們每天派車將其生產的產品按計劃分撥到華鼎的各個區(qū)域中心倉，根據前端訂單做好計劃。

逮蝦記專注于研發(fā)、原料和生產效率，其余事務交給華鼎，并使用華鼎的訂單系統，實現了從客戶需求端到生產端的全鏈條打通。

據逮蝦記的CEO表示，通過2024年一整年與華鼎的合作，相比過去，他們的倉配履約費用降低了25%。這并非因為華鼎能拿到更低的運價，而是得益于全鏈條的打通、更優(yōu)的計劃制定和統籌安排，從而實現了降本目標。

07 互聯網跨界冷鏈物流，對餐飲產業(yè)鏈創(chuàng)新有何啟發(fā)？

王君：正如我今天在產業(yè)節(jié)上所分享的，我們所秉持的客戶需求思維，其本質在于：我們所做的一切并非基于自身的想象，而是源于客戶的實際需求。只有客戶需求存在時，我們所做的事情才具有價值。

以倉配業(yè)務為例，兩三年前，許多客戶會提出這樣的要求：給我們指定兩個倉庫，并明確這兩個倉庫周邊所覆蓋的門店，要求我們僅在這兩個倉庫存放庫存。

我們有時會感到困惑，不理解為什么一定是這兩個倉庫，而不是三個倉庫或者一個倉庫，因為從效率角度來看，或許調整倉庫數量會更有利。然而，客戶往往堅持己見，認為作為甲方，他們的指令就應該被執(zhí)行。

我之所以提及這種現象，是因為這兩年我們逐漸做出了改變。如今我們會讓客戶明確告知其目的，而不是僅僅按照他們指定的方式操作。因為客戶的本質目的并非在倉庫存放庫存，而是要解決門店的供應鏈問題。

所以我們會讓客戶詳細說明門店的需求，例如生意狀況、需求量大小、月訂貨量、門店儲存能力以及店長的計劃性等情況?；谶@些信息，我們從專業(yè)角度為客戶制定方案，從而解決客戶的本質需求問題。

在我看來，互聯網思維其實就是用戶思維，也就是用戶需要什么，我們就提供什么。我們將其轉化為客戶思維或者客戶需求思維，這意味著客戶的本質需求是我們行動的方向，我們所要打造的能力也應當圍繞客戶的本質需求來構建。

08 華鼎近期啟動“滬惠共贏”萬店賦能計劃，下一步是否會向海外市場延伸？

王君：目前我們更傾向于將國內業(yè)務做得更加扎實穩(wěn)固。

不瞞您說，很多客戶都向我們發(fā)出過誠摯的海外拓展邀請。以東南亞地區(qū)為例，我們目前所服務的品牌中，至少有30個已在東南亞開設了門店。

有了對比才更能凸顯差異。這些客戶在體驗東南亞當地的供應鏈服務后，深刻意識到，在國內能享受到華鼎提供的保姆級供應鏈服務，是件多么幸福的事。

不過，我們認為目前拓展海外業(yè)務可能時機尚未成熟。一方面是時機確實還未到；另一方面我們更傾向于進一步完善國內的整個業(yè)務體系。

我們堅信，當華鼎擁有更加扎實的體系、豐富的專業(yè)知識、優(yōu)秀的管理團隊、充足的人才儲備以及完善的機制和標準時，拓展海外業(yè)務自然會相對輕松，屆時在國外只需構建基礎設施即可。

09 華鼎冷鏈在全球化供應鏈布局上，有何技術儲備？

王君：首先著眼于源頭，目前國內供應鏈所使用的眾多食材，其源頭實則在國外。當察覺到原料來源地在國外時，我們便要權衡兩種方案：

一是從國外直接進口初級原材料，在國內進行加工；二是隨著全球化進程推進，未來將部分產品的加工環(huán)節(jié)直接置于產地源頭，這樣做效率可能更高。

就如同過去中國蔬菜的流通，運輸過程中每車可能攜帶20%的泥土。若所有蔬菜都在產地源頭完成初級加工，至少能避免運輸這些泥土，從而實現資源節(jié)約。

所以在全球化布局中，我們從上游原料端著手進行布局，或者協助上游工廠客戶完成布局，同時自然地將供應鏈倉配服務與之配套。例如此前鍋圈集團在海南布局食品產業(yè)園，華鼎作為關鍵項目入駐其中，并設有華鼎的移動倉庫。華鼎將負責為園內企業(yè)進行原料及成品的集約配送與發(fā)貨工作。通過在原料端、倉配端以及信息化方面進行布局，未來業(yè)務的拓展與完善只是時間問題。