1997年，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯在公司上市后的第一封《致股東信》中，首度闡述了“Always Day One”的企業(yè)管理理念。此后，這句話幾乎每一年都會出現(xiàn)在他的年度《致股東信》中。

從最初的車庫創(chuàng)業(yè)，到日后逐漸成長為全球首屈一指的消費和科技巨頭，“Always Day One”的理念成為亞馬遜公司文化中最為核心的理念之一，成為指引這家企業(yè)不斷向前的燈塔。

它告誡所有的公司和創(chuàng)業(yè)者，要始終像初創(chuàng)公司一樣保持緊迫感、靈活性和創(chuàng)新精神。如今，這份理念，已經(jīng)變成一種對抗周期、抵御時間的生存哲學。

在全球范圍內(nèi)，萬千的創(chuàng)業(yè)者將其奉為圭臬，“Always Day One”的經(jīng)營管理理念，給予了他們長久的信心和勇氣——無論周期和環(huán)境如何變換，“始終創(chuàng)業(yè)”的精神內(nèi)核永遠不變。

這種精神，在鍋圈創(chuàng)始人兼董事長楊明超的身上，同樣得到了充分展現(xiàn)。

鍋圈最新財報顯示，在過去的2024年，鍋圈取得了營收凈利雙增的成績，基本盤穩(wěn)固，發(fā)展韌性增強，市場也給予了比較積極的反饋，但楊明超的腳步并未停止。

在日前舉行的年度業(yè)績發(fā)布會后，“數(shù)字光年”與楊明超進行了一次面對面的交流，在交流的最后，這位創(chuàng)業(yè)生涯起步于鄭州的創(chuàng)業(yè)者說，他要回到鄭州再創(chuàng)業(yè)。

如今的他，一定會記得自己在鄭州的各大夜市攤里賣啤酒的日子，那是他創(chuàng)業(yè)的起點。

此后，他在餐飲行業(yè)里一步步摸爬滾打。從自己開店，到深入火鍋食材產(chǎn)業(yè)鏈，再到現(xiàn)在的萬家社區(qū)餐飲零售門店，楊明超一次次地拿到不錯的結(jié)果，又一次次地選擇從內(nèi)里打破自己，再次出發(fā)。

這一次，他的“創(chuàng)業(yè)”，是要帶領(lǐng)鍋圈開啟“二次創(chuàng)業(yè)”——再開一萬家店，在中國的4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)里。

鍋圈為何“反常識”：聚焦鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做大縱深

機會，往往隱藏在一系列的“反常識”中。

在鍋圈跑通“在家吃飯”一站式，并實現(xiàn)巨大的規(guī)模效應之前，外界很難理解，在菜場的到店和外賣的到家這兩種非常成熟的模式之外，“在家吃飯”這件事，竟然還存在著新的入場的機會。

同樣，外界可能也并沒有意識到，在主流的話語和敘事體系之外，在中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)特別是鄉(xiāng)村地區(qū)，有兩個“反常識”的現(xiàn)實存在，這是鍋圈錨定鄉(xiāng)鎮(zhèn)的在家吃飯市場的邏輯和底氣所在。

第一，中國美食博大精深，28 種烹飪技法代表著 28 個餐飲品類，在每一個烹飪技法里，每一個餐飲品類都可以跨界融合，乃至無限。

但一個或許很難想象，但無比真切的社會現(xiàn)實是，在中國廣闊的農(nóng)村地區(qū)，很多人可能沒有或許很少有機會吃火鍋或者燒烤。

第二，一個較為普遍的社會認知是，當下，正處于消費降級的大潮中。

但是，當我們將目光聚焦在低線市場上時，卻能夠發(fā)現(xiàn)另一層社會真相：鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至農(nóng)村地區(qū)，正在經(jīng)歷著一場浩浩蕩蕩的消費升級。

來自國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2020年至2024年這五年間，全國農(nóng)村居民人均消費支出年均實際增速，均高于城鎮(zhèn)居民。另外，鄉(xiāng)村消費品零售額增速已連續(xù)多年高于城鎮(zhèn)。

而不斷推進的城鎮(zhèn)化，也在催生更大的消費需求。據(jù)測算，城鎮(zhèn)化率提高1個百分點，每年可以新增2000多億元的消費需求，拉動萬億元規(guī)模的新增投資需求。

以火鍋和燒烤為例，當城鎮(zhèn)居民早已將此視為庸常時，對吃火鍋和燒烤頻次較低的鄉(xiāng)村老百姓而言，能夠享受到一站式火鍋、燒烤食材超市所能提供的美食方案，又何嘗不是一種生活消費的升級呢？

對主打火鍋燒烤食材一站式服務(wù)的鍋圈而言，這兩個看似“反常識”的事實背后，隱藏著一個亟待深耕和挖掘的海量市場。

憑借上游的食材生產(chǎn)能力、流通環(huán)節(jié)的末端冷鏈配送，通過鍋圈的萬家終端門店，通過有限的食材和豐富的調(diào)味料以及鍋具，就可以創(chuàng)造出無限的美食方案，通過潛移默化的市場影響力，最終變成老百姓的一種生活方式。

鍋圈的既往實踐，已經(jīng)證明了，在美食平權(quán)之下，因地域文化與飲食習慣等形成的差異“鴻溝”，早已被拉平。

從財報來看，鍋圈的萬家門店網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)覆蓋了全國31個省、自治區(qū)及直轄市。即便是在西藏的阿里地區(qū)、青海的玉樹等地，鍋圈門店的生意依舊十分火爆，跟全國絕大部分市場消費者的需求，是高度重疊的。

這也就意味著，憑借著鍋圈的門店覆蓋率及密度，鍋圈的SKU種類完全可以匹配當?shù)叵M者的普遍性和個性化需求，對門店效率的提升是指數(shù)級的。

簡言之，這些“反常識”給予了鍋圈強大的市場“正反饋”。

因此，過去兩三年時間里，鍋圈持續(xù)深挖下沉市場，推出并升級面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的新店型。財報顯示，截至2024年末，鍋圈鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店凈新增達287家。

不過，相較于已有的城鎮(zhèn)社區(qū)門店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店在店型設(shè)置、產(chǎn)品供給和價格體系上，均存在著明顯差異。

下沉市場的餐飲“痛點”十分明晰：供應鏈能力弱、流通環(huán)節(jié)基礎(chǔ)設(shè)施不全、專業(yè)度不夠、價格不透明。

但鍋圈打通了工廠到門店的全鏈路，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費市場的特點，鍋圈打磨出來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店型，更多的是兼具BC兩端一體化的大店；在產(chǎn)品端，增加了更豐富的蛋白質(zhì)食材和冰飲產(chǎn)品，同時增加了大包裝食材，并同步實現(xiàn)對小B的食材供應。

相較于傳統(tǒng)線下零售橫向發(fā)展，不斷拓展新增SKU的思維，鍋圈選擇用更垂直的思維，聚焦“在家吃飯”的戰(zhàn)略核心，不斷下探，做大縱深。

在具體的開店策略上，楊明超表示，鍋圈將堅持在門店高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)上，不斷加密門店布局。借助于鍋圈的品牌下沉，供應鏈下沉和數(shù)字化能力下沉，構(gòu)筑起了鍋圈在下沉市場強大的號召力和用戶粘性。

鄉(xiāng)村地區(qū)，占據(jù)了全國90%以上的國土面積，4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，承載著近5億人對美好生活的需求，這是鍋圈再開一萬家門店的底氣所在。

鍋圈如何“反脆弱”：從“蹲苗”，到起跳

曾出版過《黑天鵝》《灰犀?！返热蛑麜充N書，被稱為“黑天鵝之父”的美國作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布，在其《反脆弱》一書中提到過一個知名觀點，“有些事情能從沖擊中受益，當暴露在波動性、隨機性與不確定性中，它們反而能茁壯成長和壯大”。

他在書中說，“風會吹滅蠟燭，卻能使火越燒越旺”，意指要學會如何在巨大的不確定性中，尋找最大的可能性。

鍋圈實現(xiàn)逆勢增長和韌性發(fā)展，其實就是一則企業(yè)如何學會“反脆弱”的典型案例。

站在當下，往回追溯，鍋圈的崛起，得益于其踩中了特殊時期的紅利。

但是，當一切都回歸到常態(tài)化，門店客單價開始出現(xiàn)天然下降，客戶消費頻次減少，預示著消費復蘇不及預期，大家開始捂緊口袋。

于是，楊明超帶領(lǐng)團隊抑制增長欲望，快速進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，力求先穩(wěn)住大盤，保持小的增長，并定下了“未來兩年內(nèi)不再開新店”的基調(diào)，鍋圈的“蹲苗計劃”開始全面落地。

保守發(fā)展的另一面，是鍋圈開始修煉“內(nèi)功”。

比如，通過加強客戶留存和轉(zhuǎn)化、提升消費頻次和復購，擴充流量和消費場景真正學會更好地“運營”客戶；其次，對加盟商、門店、品牌調(diào)性等方面進行結(jié)構(gòu)調(diào)整；同時，強化供應鏈能力，積極擁抱數(shù)字化和標準化，大力進行渠道創(chuàng)新等。

“消費趨勢的變化，對鍋圈也是一件好事。如果沒有這個的變化，我們可能還停留在過去的框架里，延續(xù)原來的思路在發(fā)展?！睏蠲鞒f。

拆解之后，如何重構(gòu)自己的新長板？簡言之，在最大增量的同時，做透做強社區(qū)存量。

在以城鎮(zhèn)社區(qū)門店為核心的基本盤上，社區(qū)央廚的新定位，決定了在未來的幾年里，鍋圈密布全國的社區(qū)門店的運營核心，就是“吃透”所在社區(qū)，深挖社區(qū)這3000戶的消費潛力。

在未來，鍋圈計劃打造“中國鄰居節(jié)”，圍繞全年的傳統(tǒng)節(jié)日，扎根社區(qū)生態(tài)來做品牌運營，提升鍋圈在社區(qū)的滲透率和美譽度。

會員運營，成為鍋圈在社區(qū)品牌運營過程中的一把“利劍”。通過線上運營，來打通流量與會員之間的鏈路，借以提高門店的客單價，提升會員消費頻次，這也是鍋圈在2025年的重點工程。

2023年，鍋圈累積了2700 多萬活躍會員，2024年年底，會員數(shù)達到4133萬，目前，增長勢頭依舊兇猛，為鍋圈門店通過會員運營提客單、漲頻次奠定了雄厚的基礎(chǔ)。

除此之外，對無人零售的持續(xù)加碼，延長門店運營時間，增加了火鍋和燒烤的夜宵屬性；通過擁抱抖音、快手打爆品，為門店破流，并持續(xù)帶來客單價增長；通過上新，豐富餐桌場景；而外賣市場的風云再起，也為鍋圈帶來了新的機遇。

豐富的運營工具箱，使得門店的經(jīng)營效率得到顯著提升，最終實現(xiàn)追求高質(zhì)量增長和效率提升的雙平衡。

而在產(chǎn)品供給側(cè)，在底料、醬料、撒料和蘸料的基礎(chǔ)上，鍋圈還重點發(fā)力了番茄湯、菌湯、骨湯、苗家酸湯等湯料的研發(fā)和生產(chǎn)，同時加入了甜品、飲品和冰品，品類供給進一步豐富。

這一切，都得益于鍋圈做深做透全產(chǎn)業(yè)鏈的雄心。

在產(chǎn)業(yè)端的布局上，截止到去年年底，鍋圈通過“單品單廠”策略，不斷深化上游產(chǎn)業(yè)布局，目前旗下已擁有了6家食材工廠。其中，和一牧鮮的肥牛卷，逮蝦記的滑類產(chǎn)品，均取得全國銷量第一的成績。

未來，鍋圈還將強化“在家吃飯”戰(zhàn)略，持續(xù)向縱深擴張，吃透“嘴巴的復利”，在消費者的心智當中形成“鍋圈就是一種生活方式”的認知，讓鍋圈成為能夠穿越周期的長青品牌。

結(jié)語

除了產(chǎn)品能力，一切規(guī)?；纳獗澈螅茧x不開組織效率和企業(yè)價值的多輪驅(qū)動。

作為一家年度營收達64億元，核心凈利潤超3億元，員工人數(shù)超1500人的規(guī)模經(jīng)濟型平臺，楊明超坦承，受制于專業(yè)度，鍋圈的人效還不夠高，組織結(jié)構(gòu)問題還很突出。

如何保持組織的高敏捷性，向組織要效率，向管理要紅利，是鍋圈必須要直面的難題。

隨著加盟商的專業(yè)度越來越高，越來越成熟，這也要求鍋圈能夠輸出更強大的組織能力，能夠為加盟商賦能，這也在側(cè)面推動著鍋圈不斷改變自己。

對此，楊明超透露，未來，鍋圈總部將會變成一個中臺，解決頂層的戰(zhàn)略和組織問題，業(yè)務(wù)、市場和運營，要全部下沉。

“我們已經(jīng) 8 年了，唯一會讓我們能失去信心，對未來不相信的理由，是鍋圈的價值不在了，被別的方案替代了?！睏蠲鞒f，在變化面前，鍋圈唯有不斷擁抱變化，努力改變自己，讓自己更強、效率更高，創(chuàng)造出來更多的利潤，來讓利消費者，來面對著競爭。

在楊明超看來，依托于鍋圈強大的供應鏈能力、數(shù)字化能力，以及品牌下沉、會員運營系統(tǒng)，依托中國 14 億人口一日三餐的巨大剛需，還有獨到的差異化價值，鍋圈將會成為菜場和外賣之間比較優(yōu)的一種解決方案。

這是鍋圈必須堅守的發(fā)展方向，也是鍋圈未來的價值所系。

“過去19年，我一直在找路，在第19個年頭才找到這條路，摸到一個很好的賽道?！睏蠲鞒f，我們到今天還在創(chuàng)業(yè)，我談到鍋圈時眼睛里面還有光，是因為我們這群人一輩子可能就干了這一件事，這條路未來會越走越大，越走越寬，也越走越深。

“鍋圈的路還很遠，現(xiàn)在僅僅是開始。”楊明超說。

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