50533 宗馥莉接棒100天,鐘睒睒站在大門(mén)外
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    宗馥莉接棒100天,鐘睒睒站在大門(mén)外
    05/24
    娃哈哈面臨兩大難題。
    本文來(lái)自于微信公眾號“盒飯財經(jīng)”(ID:daxiongfan),作者:張琳,編輯:彥飛,投融界經(jīng)授權發(fā)布。

    今年2月25日,娃哈哈創(chuàng )始人宗慶后逝世,享年79歲。過(guò)去三個(gè)月,娃哈哈逐漸步入宗馥莉時(shí)代,但宗慶后告別的余波仍未停息。

    5月21日,宗氏去世后飽受莫名“網(wǎng)暴”的農夫山泉,發(fā)布了一份長(cháng)達2900字的辟謠聲明,12次提及娃哈哈。被批駁的二十條謠言中,四條與農夫山泉的老對手娃哈哈有關(guān),其中三條排在了前三位。

    宗馥莉接棒100天,鐘睒睒站在大門(mén)外

    聲明中,農夫山泉駁斥了“鐘睒睒被娃哈哈開(kāi)除”“創(chuàng )立農夫山泉是針對娃哈哈”“因與娃哈哈不正當競爭被罰20萬(wàn)”“農夫山泉禁止商店售賣(mài)娃哈哈”等謠言,并特別提到,鐘睒睒創(chuàng )辦農夫山泉完全是臨時(shí)起意的拍腦袋項目,并不針對任何人或者企業(yè)。

    另一邊,宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持沉默,未做任何形式的回應。

    在娃哈哈失去宗慶后的日子里,以“企二代”身份匆忙接班的宗馥莉,并沒(méi)有針對最大對手農夫山泉發(fā)表公開(kāi)評論。

    面對競爭對手的謠言困擾,宗馥莉選擇閉口不言;近一個(gè)月前,當農夫山泉突然掏出“綠瓶”純凈水,兵鋒直指娃哈哈腹地時(shí),她仍然不聲不響,娃哈哈也尚未祭出反制措施。

    此時(shí)距離宗馥莉接棒娃哈哈,已經(jīng)過(guò)去100天。從公開(kāi)信息來(lái)看,她把重心放在了線(xiàn)下渠道拓展和管理效率提升上。

    在3月上旬流出的《致全體銷(xiāo)售人員的一封信》中,娃哈哈宣稱(chēng)要抓緊時(shí)機,“打好終端鋪貨突擊戰”。隨后兩個(gè)月,娃哈哈加大了線(xiàn)下冰柜的投放力度,并加強對經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)員的指標考核,要求業(yè)務(wù)員在終端巡店時(shí)檢查娃哈哈及其他產(chǎn)品的擺放整潔度、質(zhì)保期等,讓終端零售商老板省心省力。

    線(xiàn)下渠道是飲料行業(yè)制勝的關(guān)鍵。根據市場(chǎng)調研公司弗若斯特沙利文的數據,2019年飲料行業(yè)來(lái)自電商渠道的銷(xiāo)售僅占6%,94%來(lái)自超市、便利店以及餐飲等線(xiàn)下渠道。

    宗慶后上世紀九十年代創(chuàng )立的聯(lián)銷(xiāo)體模式,較好地平衡了生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益,并提高了整個(gè)銷(xiāo)售體系的運轉效率,是娃哈哈走向輝煌的關(guān)鍵因素。但隨著(zhù)飲料市場(chǎng)供需兩側的結構性變化,娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式已經(jīng)暴露出決策依賴(lài)性強、渠道控制力減弱、難以快速響應市場(chǎng)變化等問(wèn)題。

    以此來(lái)看,宗馥莉上任伊始,把主要精力用在現有渠道的提質(zhì)增效上,無(wú)可厚非。但在守住昔日江山的同時(shí),宗馥莉仍有內外兩大難題待解。

    一方面,宗馥莉需要應對農夫山泉的強力挑戰。

    過(guò)去二十余年,在飲用水領(lǐng)域,娃哈哈堅稱(chēng)純凈水更健康,而農夫山泉扛起了天然水的大旗,兩大巨頭甚至為此打了一場(chǎng)轟動(dòng)全國的官司。但今年4月底,農夫山泉突然大規模鋪貨綠瓶包裝的純凈水,趕在夏季銷(xiāo)售旺季來(lái)臨前,“偷襲”娃哈哈的立身之本。

    另一方面,在公司內部,宗馥莉繼承了父輩的股權和人望,“法理”上的接班已成定局。但后宗慶后時(shí)代的娃哈哈,要想重回巔峰,就需要繼續推進(jìn)宗慶后的未競改革,特別是建立適應新環(huán)境的營(yíng)銷(xiāo)體系。

    對于剛剛接棒的宗馥莉而言,單純的現有渠道提效只是“治標”,深層變革迫在眉睫。在此過(guò)程中,娃哈哈內外的諸多利益關(guān)系將被重構。如何贏(yíng)得“老臣”的信任和支持,構建全新的權力體系,將是宗馥莉的一大考驗。宗馥莉需要時(shí)間來(lái)建立權威和信任,給娃哈哈打上自己的烙印。

    這無(wú)疑給宗馥莉的這場(chǎng)繼承之戰增加了難度,一邊需要自證能力,贏(yíng)得“老臣”和股東的信任,一邊還要迎戰群狼環(huán)伺的行業(yè)競爭者,與此同時(shí),既要解決娃哈哈歷史遺留的難題,更要帶領(lǐng)娃哈哈再往前走一步。

    剛剛過(guò)去的100天只是開(kāi)始,等待宗馥莉的,將是一場(chǎng)更為嚴峻的考驗。

    01

    曾經(jīng),鐘晱晱在天然水和純凈水之間畫(huà)出了一條涇渭分明的線(xiàn),農夫山泉2000年之后再未生產(chǎn)純凈水,將這塊體量巨大、利潤豐厚的市場(chǎng)留給娃哈哈及其他玩家。

    但隨著(zhù)宗慶后逝去,宗家二代掌權娃哈哈,鐘睒睒和農夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的機遇。

    今年2月,為澄清傳聞寫(xiě)下《我與宗老二三事》的鐘晱晱,還在強調與宗慶后之間是理念之爭,堅稱(chēng)“天然水更健康”。僅僅兩個(gè)月后,農夫山泉上架了純凈水,直攻娃哈哈腹地。

    這一出人意料的舉動(dòng)背后,是農夫山泉需要開(kāi)拓新的增長(cháng)點(diǎn)。

    近年來(lái),農夫山泉包裝飲用水的營(yíng)收雖然仍在增長(cháng),但增速顯著(zhù)落后于公司整體增速。2023年,農夫山泉總營(yíng)收達427億元,同比增長(cháng)28.4%;包裝飲用水作為第一大單品,貢獻203億元收入,但年增速只有11%。相比之下,以東方樹(shù)葉為代表的茶飲業(yè)務(wù)年收入127億元,同比增長(cháng)83%。

    與此同時(shí),純凈水在整個(gè)包裝飲用水市場(chǎng)的占比不斷增長(cháng)。根據灼識咨詢(xún)的報告,2023年包裝飲用水市場(chǎng)中,純凈水占比約56%,遠超天然礦泉水的8.47%;年復合增長(cháng)率為7.7%,同樣高于后者的7.5%。農夫山泉自然不能放過(guò)這個(gè)機會(huì )。

    但農夫山泉選擇的時(shí)間點(diǎn)很微妙:老對手娃哈哈創(chuàng )始人逝去不久,“企二代”剛剛接班,正處于“主少?lài)伞钡年P(guān)鍵時(shí)期。鐘睒睒此時(shí)突然出手,多少讓娃哈哈有些措手不及。

    但令人意外的是,4月底至今,宗馥莉和娃哈哈并未公開(kāi)做出任何回應。倘若宗慶后依然在世,面對農夫山泉的大舉進(jìn)攻,娃哈哈不太可能坐視不管;宗馥莉卻不聲不響,折射出這位新任掌門(mén)的風(fēng)格與其父頗為不同。

    比起身為后輩的宗馥莉,鐘晱晱商業(yè)經(jīng)驗更為豐富,更是打過(guò)大仗的人。

    2000年的那場(chǎng)“世紀水戰”,在包裝飲用水市場(chǎng)還是純凈水天下的時(shí)候,作為后來(lái)者的鐘睒睒,將自己新推出的“天然水”置于整個(gè)純凈水行業(yè)的對立面。

    雙方陣營(yíng)掀起了激烈的口水戰,對簿公堂也成了企業(yè)間的常態(tài)。當年7月13日,農夫山泉將娃哈哈告上法庭,8月,娃哈哈和樂(lè )百氏牽頭全國69家純凈水企業(yè),聯(lián)名指責農夫山泉不正當競爭。

    正如鐘睒睒在長(cháng)文中所說(shuō),這場(chǎng)“世紀水戰”最終在調解下不了了之,雙方握手言和。但經(jīng)此一役,農夫山泉名聲大噪,坐上了牌桌。

    比商業(yè)魄力,一直在父親庇護下歷練的宗馥莉,顯然沒(méi)有經(jīng)歷大風(fēng)大浪的機會(huì );在營(yíng)銷(xiāo)上,曾說(shuō)出“我做企業(yè)這么多年,就是為了可以隨心所欲地做廣告創(chuàng )意!”的鐘睒睒,憑借“農夫山泉有點(diǎn)甜”、“我們不生產(chǎn)水,我們只是大自然的搬運工”等膾炙人口的廣告語(yǔ)為農夫山泉找準了市場(chǎng)定位。反觀(guān),宗馥莉獨立操盤(pán)打造的飲料品牌KellyOne,卻沒(méi)能被大眾熟知。

    在產(chǎn)品創(chuàng )新方面,娃哈哈多年以來(lái)的跟風(fēng)操作也一直被市場(chǎng)詬病,純凈水外,被大眾熟知的還是AD鈣奶、營(yíng)養快線(xiàn)和八寶粥這“老三樣”。反觀(guān)農夫山泉,不但礦泉水高中低檔全面布局,還先后打出茶Π、尖叫、水溶C、東方樹(shù)葉等拳頭產(chǎn)品。

    從公司層面上看,憑借上市把自己送上中國首富寶座的鐘睒睒,資本運作能力也遠在沒(méi)能完成“中國糖果”收購的宗馥莉之上。

    這并不是說(shuō)宗馥莉不優(yōu)秀,相反,宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者,只是,如今她如今面臨的對手和她不是一個(gè)量級。在理清內部局勢之前,宗馥莉似乎并不打算效仿其父,公開(kāi)與淵源頗深的鐘睒睒及農夫山泉開(kāi)戰。

    但兩大飲料巨頭踏入同一條河流,即便宗馥莉暫時(shí)不想打仗,鐘睒睒也不可能手下留情。4月初,一位接近農夫山泉的業(yè)內人士向媒體透露,農夫山泉純凈水項目非常緊急,初期出貨大概幾千萬(wàn)瓶。農夫山泉來(lái)勢洶洶,等待宗馥莉的將是一場(chǎng)惡仗。

    02

    在后宗慶后時(shí)代,除了抵御農夫山泉,宗馥莉還需要為娃哈哈注入新的管理文化,并推動(dòng)公司更深層的變革。

    與幾乎所有初代創(chuàng )業(yè)家一樣,宗慶后樹(shù)立了自上而下的“家長(cháng)式管理”模式,創(chuàng )始人握有極大話(huà)語(yǔ)權,其想法能夠得到高效落實(shí)?!督?jīng)濟觀(guān)察報》在報道中曾提到,“此前近30年,宗慶后既是董事長(cháng)也是總經(jīng)理,不配秘書(shū),不配副總(直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經(jīng)理),公司決策都要宗慶后一人拍板。內部人評價(jià):掌控欲極強,甚至有點(diǎn)霸道?!?/span>

    放眼全球企業(yè)界,創(chuàng )始人主導下的家長(cháng)式管理并不鮮見(jiàn),在傳統行業(yè)更是如此,足見(jiàn)其生命力十分頑強。與常見(jiàn)的“職業(yè)經(jīng)理人+董事會(huì )”組合相比,創(chuàng )始人充當大家長(cháng),有助于凝聚人心和人才,更高效地參與市場(chǎng)競爭。

    但這一管理模式的普遍問(wèn)題是,“大家長(cháng)”離開(kāi)之后,其繼任者往往難孚眾望,需要花費較長(cháng)時(shí)間,才能走出創(chuàng )始人的影響力陰影。這既包括妥善安置“前朝老臣”,讓優(yōu)秀人才賓服于己,同時(shí)清理冗員;也包括以更現代化的理念刷新企業(yè)管理文化,徹底跳出“以家治企”的循環(huán)。

    這也是宗馥莉所面臨的挑戰。

    宗馥莉正式接棒后,娃哈哈尚未爆出重大的人事變動(dòng)。但上個(gè)時(shí)代留下的管理人才,能否在宗馥莉的帶領(lǐng)下,推動(dòng)娃哈哈取得突破,恐怕要打一個(gè)大大的問(wèn)號。

    畢竟,此前宗氏父女多方嘗試業(yè)務(wù)變革,但成效并不特別理想。尤其是新品方面,娃哈哈做了大量探索,但在市場(chǎng)上激起水花的寥寥無(wú)幾。時(shí)至今日,消費者提起娃哈哈,第一時(shí)間想到的仍然是純凈水、AD鈣奶等傳統產(chǎn)品線(xiàn)。娃哈哈推新乏力,導致近幾年發(fā)展放緩,管理層難辭其咎。

    另一方面,宗馥莉曾接受現代化的企業(yè)管理教育,職業(yè)生涯的起步條件也遠遠優(yōu)于其父。這讓她的管理理念與宗慶后相去甚遠。宗慶后“家長(cháng)式”的管理方式更考慮人情世故,而留學(xué)海外的宗馥莉,更相信公司規章制度是公司高效運轉的核心,為人處事也直來(lái)直去。

    宗馥莉2004年從國外留學(xué)歸來(lái)就加入娃哈哈,并在集團內部擔任過(guò)多個(gè)職務(wù),期間曾執掌宏勝飲料集團,并在2021年12月被任命為娃哈哈集團副董事長(cháng)兼總經(jīng)理。宗馥莉的工作重點(diǎn)主要在于品牌建設、產(chǎn)品創(chuàng )新和新渠道的拓展。

    根據澎湃新聞的報道,早期在宗馥莉手下工作的一些員工因為沒(méi)有完成任務(wù)而被直接開(kāi)除,很少有“講情”的余地。而宗慶后則會(huì )悄悄地把被女兒開(kāi)除的優(yōu)秀員工“收回”娃哈哈集團。

    宗慶后也曾表達過(guò)憂(yōu)慮,認為女兒的管理制度化不符合中國國情,“中國市場(chǎng)新、變化大,需要靈活多變的管理風(fēng)格,必須要把員工緊緊地掌控在自己個(gè)人魅力形成的中心地帶。在人情關(guān)系問(wèn)題處理上她太強硬了,比我還強硬?!?/span>

    無(wú)論是管理方式上的轉變,還是啟用新人,無(wú)疑都會(huì )帶來(lái)新一輪的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理陣痛,但也只有真正經(jīng)歷完這些,宗馥莉才能建立起自己的權力體系,成為娃哈哈集團真正的掌舵人。對于宗馥莉而言,100天的時(shí)間遠遠不夠。

    03

    即便順利解決掉眼下的“內憂(yōu)外患”,宗馥莉也只是解決掉了保住娃哈哈基本盤(pán)的問(wèn)題。幾乎每個(gè)二代企業(yè)家都有超越父輩的愿景,他們往往面臨著(zhù)證明自己能力、實(shí)現個(gè)人價(jià)值以及推動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展的壓力和期望。

    對于曾經(jīng)公開(kāi)表達過(guò)“不想繼承,希望能并購娃哈哈”的宗馥莉而言,更是如此。無(wú)論是跳出娃哈哈推出自己的飲料品牌,還是在娃哈哈進(jìn)行品牌年輕化創(chuàng )新和市場(chǎng)拓展,宗馥莉一直想證明自己。

    如今,不想按部就班地接管父輩的事業(yè)的宗馥莉,即便走上了繼承之路,也依然希望通過(guò)自己的能力和創(chuàng )新,帶領(lǐng)娃哈哈再往前走一步。

    對于飲料行業(yè)而言,得渠道者得天下。尤其是在宗慶后一手建立的娃哈哈商業(yè)帝國中,當被問(wèn)及娃哈哈三大成功要素,宗慶后的回答是:“沒(méi)有三條,只有一條——渠道,也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體?!?/span>

    但如今,新零售浪潮下,渠道和消費群體都發(fā)生了變化,曾經(jīng)成就了娃哈哈輝煌的聯(lián)銷(xiāo)體,也顯現出了一些積弊。聯(lián)銷(xiāo)體模式下,娃哈哈通過(guò)多層級的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售,一方面不直接接觸消費者,對其需求和變化了解不夠深入,產(chǎn)品研發(fā)跟不上;另一方面,隨著(zhù)渠道的加深,娃哈哈對渠道的控制力相對減弱,不可控環(huán)節增加,信息傳播速度變慢,導致生意成本增加,利潤下降。

    2010年,娃哈哈業(yè)績(jì)首次進(jìn)入500億俱樂(lè )部,2011年營(yíng)收678.6億元,2012年營(yíng)收636.3億元,2013年鼎盛期實(shí)現783億元營(yíng)收。這樣的成績(jì),讓宗慶后連續三年問(wèn)鼎《福布斯》中國內地首富,并提出了年銷(xiāo)售收入1000億元的目標。但自2014年開(kāi)始,娃哈哈的營(yíng)收便開(kāi)始了連續7年的下滑,最低時(shí)只有439億元,不足2013年的六成,距離“千億營(yíng)收目標”越來(lái)越遠。

    想要帶領(lǐng)娃哈哈重回巔峰時(shí)期的宗馥莉,必然要推動(dòng)渠道改革,但首先面臨的第一個(gè)問(wèn)題是,處理好與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系,接替父親成為連接集團和經(jīng)銷(xiāo)商之間的紐帶。改革更是要徐徐圖之,稍有不慎便可能引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商倒戈,甚至可能導致整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )瓦解。

    這是連身經(jīng)百戰的“鐵娘子”董明珠也會(huì )碰到的難題。格力實(shí)行的“股份制區域銷(xiāo)售公司”,和娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式有著(zhù)諸多相似之處,不僅同樣要求“先款后貨”,而且也允許地區的大經(jīng)銷(xiāo)商層層向下分銷(xiāo)。

    近兩年來(lái),董明珠力主推動(dòng)渠道銷(xiāo)售改革,銷(xiāo)售方式由線(xiàn)下向線(xiàn)上轉移,直接引發(fā)了一些大經(jīng)銷(xiāo)商的不滿(mǎn)。河南、山東等地的經(jīng)銷(xiāo)商先后放棄了與格力的合作,轉做美的、奧克斯等家電品牌。

    面對河北經(jīng)銷(xiāo)商的突然倒戈,久經(jīng)沙場(chǎng)的董明珠沒(méi)有挽留,而是立即在當地籌建新銷(xiāo)售公司,重建經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )。

    如果同樣的問(wèn)題發(fā)生在娃哈哈身上,無(wú)疑又給宗馥莉出了一道難題。

    如今,宗馥莉依然無(wú)法大刀闊斧,也只能是邊維穩,邊變革。宗馥莉在集團2024年戰略介紹時(shí)公開(kāi)表示,原有的聯(lián)銷(xiāo)體模式持續穩固,特有的新興渠道要重點(diǎn)突破。

    宗馥莉面臨的難題又何止這一個(gè),正如此前字母榜在《宗慶后留給宗馥莉三道難題》一文中所提到的,“上不上市?”“賣(mài)不賣(mài)?”和“是否引進(jìn)外部人才?”等一道道難題,依然等待著(zhù)宗馥莉給出答案。

    參考資料:

    《娃哈哈宗馥莉:接班之難 聯(lián)銷(xiāo)體的時(shí)代困境》,來(lái)源:虎嗅

    《接班的宗馥莉,將遇到董明珠同款難題》,來(lái)源:螺旋實(shí)驗室;

    《宗慶后留給宗馥莉三道難題》,來(lái)源:字母榜;

    《宗馥莉開(kāi)了“第一槍”》,來(lái)源:華爾街見(jiàn)聞;

    《接手娃哈哈百余家公司,宗馥莉能“拿得穩”500億帝國嗎?》,來(lái)源:納食

    《宗馥莉接棒兩個(gè)月,娃哈哈減去宗慶后等于什么?》,來(lái)源:紅星資本局

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