50144 營收下跌,凈增門店下滑,上市后首份財報露了鍋圈老底
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    營收下跌,凈增門店下滑,上市后首份財報露了鍋圈老底
    壹覽商業 ·

    響馬

    04/04
    鍋圈還是老問題。
    本文來自于微信公眾號“壹覽商業”(ID:yilanshangye),作者:響馬,編輯:木魚,投融界經授權發布。

    今年以來,“新質生產力”成為C位熱詞,各行各業都力求釋放新質生產力,體現自身在創新方面的優勢。

    近日,發布上市后的首份財報時,鍋圈食品(上海)股份有限公司(以下簡稱“鍋圈”)也沒忘記上述熱詞,自稱“高質量發展塑造食品行業新質生產力”。

    從鍋圈官方微信公眾號給出的簡略版財報數據來看,毛利率、經調整凈利潤、經營活動所得現金等出現不同程度的提升,但在此背后,營收下跌、凈增門店數同比下滑,對現有加盟商的依賴性加重,拓展業務,營收能力卻沒能相應提升,均隱而未彰。

    其實,在鍋圈上市前,這些問題就已潛藏,堪稱先天缺陷,上市后的首份財報將其進一步暴露在大家眼前。

    這種情況下,何以談“高質量發展”“新質生產力”,是不是有點早了?

    1

    鍋圈的致命錯位

    在鍋圈簡略版財報數據中,“總營收60.94億元”被放置在各項數據的最前面,但沒有注明是增長了還是下降了。

    從鍋圈完整財報來看,鍋圈2023年的總營收同比減少了15%。這之中,鍋圈的營收主力,也就是鍋圈在家吃飯食材及相關產品的收入從2022年的70.588億元減少約15.8%至去年的59.41億元。

    對于主力收入下跌,鍋圈回應稱,主要是因為去年國內外經濟形勢重大影響,伴隨疫情消退后消費者外出就餐階段性增加。

    鍋圈將收入下跌的“鍋”拋給了經濟形勢和消費者外出就餐的階段性增加,可稍加分析,便會發現問題所在。

    簡單來說,鍋圈此前主打“在家吃火鍋,就找鍋圈”和“在家吃飯,就找鍋圈”,在疫情期間,這一邏輯自有現實背書。去年7月,壹覽商業也寫到,疫情三年,鍋圈開啟“狂飆”模式,三年新增門店數超七千家。

    但是,隨著疫情完全消退,公眾外出就餐必然更多,這并非“階段性增加”,而是回歸正常。

    這一點,行業數據提供了佐證。結合艾媒咨詢研判、鍋圈招股書披露的數據,在家吃飯食品解決方案市場規模僅占中國餐飲市場規模的8.5%,包括外出就餐在內的絕大部分需求才是真正的主流。

    換言之,“在家吃飯”相關市場在疫情結束后的整個餐飲行業中,只是“邊緣角色”,但鍋圈一直主打“在家吃飯”,還自稱是“外出就餐階段性增加”,無不說明鍋圈的業務及打法和社會現實存在很大程度的“錯位”。

    作為新晉上市公司,這種錯位首先影響資本市場對鍋圈的態度。

    一個最明顯的特點是,從去年11月2日登陸港交所以來,鍋圈每天的換手率基本維持在0.02%至0.05%區間,財報發布當天即3月28日,換手率更是低至0.01%。

    極低的換手率說明鍋圈不大受投資者關注,在投資者眼里,它的成長空間和企業價值較為有限。這和火鍋企業海底撈形成了鮮明對比,后者3月28日換手率為0.59%。

    資本市場之外,更重要的是,鍋圈的錯位也影響加盟商入局。

    截至2023年12月底,鍋圈合計擁有門店10307家,其中7家為自營門店,剩余全部為加盟店,去年全年凈增門店1086家,凈增門店數相較2021年的2568家及2022年的2353家有如腰斬。

    值得注意的是,鍋圈的致命錯位還與其商業模式密切相關。

    2

    商業模式的先天缺陷

    解析鍋圈商業模式之前,我們有必要先了解下鍋圈是怎么“做大”的。

    概言之,鍋圈于2015年在河南成立,旗下品牌為“鍋圈食匯”。在鍋圈創立的前幾年,創始人楊明超聚焦供應鏈生意,只做B端生意。

    對于B端生意,楊明超曾自曝:“從2015年到2017年,我們的供應鏈年營收做到了2億,但卻只有198萬利潤,其中123萬還是應收款?!?/span>

    對此,有媒體直言:“缺少利潤,意味著商業模式存在重大缺陷?!?/span>

    針對這一問題,楊明超團隊想出了一個升級方案:向C端延申,從2B的“食材供應鏈”拓展到2C的“食材超市”,把在家吃火鍋的食材和設備一站式提供。

    楊明超團隊的具體策略是,通過“0元加盟”,吸引加盟商入局,快速做大規模,再通過給加盟商售賣食材賺錢。由此,鍋圈“變身”為一家向加盟商銷售食材的公司,門店大有其前置倉的意味。

    但癥結在于,和高頻次的新茶飲需求不同,火鍋是一種低頻、還有淡旺季限制的生意,在家吃火鍋的頻次相對更低。

    正因如此,和此前做B端生意難賺錢的鍋圈一樣,加盟商們也陷入同樣的“漩渦”。這是因為,不收取“加盟費”,卻有大量的門店建設和運營成本,鍋圈一家社區門店的面積大約在50至100平方米之間,另有房租、水電、人力成本和向鍋圈支付的設備及食材等費用,媒體稱,“即使在低線城市,加盟一家鍋圈初期投入成本也需要四五十萬元”。

    當不菲的資金投入,遭遇前述低頻、淡旺季限制,很想賺錢的加盟商被殘酷現實打擊。

    正因如此,各地都有加盟商“叫苦”。業內人士曾估算,在北京當時的超70家門店里,“真正能賺錢的可能都不到20家”。

    中新經緯就曾報道,有人在上海加盟鍋圈,八個月虧損40萬,只能關店止損。不要以為這位加盟商不懂經營,其后臺數據顯示,門店從2022年12月至2023年6月,銷售額累計為58.83萬元,在上海約300家門店里“沖”到第132位,卻也虧損不休。

    武漢一位加盟商也向媒體透露,自己投入40多萬開了一家鍋圈,門店經營一年多一直沒有達到預期效果,為了止損只得將門店轉讓。

    加盟商掙扎求生之時,“開店密度”卻被持續擠壓。據加盟商透露,鍋圈為了開更多店,對加盟商的保護距離從一開始的3公里變成1.5公里,最后縮減至不到1公里,“在上海,距離最近的兩家鍋圈僅間隔800米左右”。

    本來就難賺錢,加上同一品牌下競爭加劇,加盟商們更難謀求利潤,這一情況經過社交傳播擴散,勢必會起到一定的“勸退”作用,凈增門店數腰斬也就不難理解了。

    怎么辦?發布財報時,鍋圈特別提到:“鼓勵現有加盟商開設更多加盟店,繼續培養更多事業型加盟商,將其區域性綜合業務發展為長期事業?!?/span>

    顯而易見,鍋圈想要用所謂的長期主義留住現有加盟商,但面對利潤難求這個“先天缺陷”,面對鍋圈賺錢難的傳播效應,上述“鼓勵”和做法無疑相當脆弱。

    3

    只剩下“蒙眼狂奔”

    加盟商賺錢難,但鍋圈仍然試圖吸引更多加盟商入局,門店數量也依然在擴張。只是,致命錯位、先天缺陷等多重因素之下,財報顯示,鍋圈的總營收并沒有隨著門店數增加而增加,反而減少了15%。

    這樣的結果不能完全歸因于“在家吃飯”,事實上,鍋圈還布局了露營等新場景業務。

    為此,2023年度,鍋圈一舉推出339個新SKU。如今,它的經營類別已經有包含火鍋、燒烤、飲品、一人食、即烹餐包、生鮮、西餐及零食等8種。

    對于露營,鍋圈仍將加碼。在本次財報中,鍋圈稱,將繼續探索露營這一新消費場景,尤其是適用于公司的燒烤產品,以進一步擴大業務。

    但是,鍋圈的營收能力卻沒能相應提升,“基本盤”仍然是火鍋,其難覓第二增長曲線。招股書顯示,2020至2022年,鍋圈火鍋產品的收入占比超過或接近8成。

    但本次財報,鍋圈未列出各項產品的單獨收入,具體占比也就無從得知。對于這些數據,鍋圈為何選擇“不再公開”?

    同樣,在本次財報中,鍋圈未像招股書一樣,披露去年廣告及推廣開支的具體費用,這又是為何?

    或許,對鍋圈而言,各項產品的單獨收入及占比、廣告及推廣開支的具體費用等“細枝末節”都不是那么重要,更重要的是,疫情那股“狂奔”的勁頭兒不能松。

    在財報中,鍋圈稱,未來還要擴大全渠道銷售網絡,計劃通過提升已覆蓋地區的市場滲透率將門店網絡擴張至新地區,并推出更多店型,覆蓋中國更多城市。

    把賺錢難的問題留給身后的加盟商,“高質量發展”“新質生產力”也只是在財報中裝點,而沒有真正的措施落實——歸根到底,鍋圈只剩下“蒙眼狂奔”,不是嗎?

    參考資料:

    1.《開店速度大幅放緩,門店破萬家,鍋圈去年營收下跌凈利微增》,南都·灣財社

    2.《我在上海加盟“鍋圈”,如何八個月虧損四十萬》,中新經緯

    3.《從“鍋圈的時代”到“時代的鍋圈”:鍋圈食匯的股價何時出圈?》,向善財經

    4.《7年破萬店、打敗海底撈的“鍋圈”終于要上市了》,i黑馬

    5.《又一家萬店企業即將上市,地級市和縣城市場能撐起它的野心嗎?》,食品內參

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